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El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los “archivos” que ya tiene abiertos, pero puede verse necesitado a abrir
otros nuevos porque, de otro modo, podríamos no ver lo que no nos encaja. Atención pues: hemos de hacer todos un esfuerzo y reconocer que la imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales. Nuestra percepción podría llegar a ser - y es mucho - la más aproximada a la realidad, pero siempre sería incompleta. Centrándonos en nuestras organizaciones, no parece caber duda de que el progreso de las mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y sintonía de los modelos mentales de sus personas, en comunión de horizontes e intereses. Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones pasa, entre otras cosas, por la mejora de los modelos mentales. Y, ¿cómo mejorar los modelos mentales? Cultivando la escucha, la observación, el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente. Y, ¿qué es la conversación inteligente? Llámesela como se quiera, pero nos referimos a aquella en que, mediante la práctica equilibrada de la indagación y la alegación, las personas acaban viendo cosas que antes no veían, y tomando, en su caso, decisiones más acertadas. En definitiva, sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes.
"Los libros no se pierden al prestarlos, excepto aquellos que tenias un interés especial en conservar." Corolario de Atwood
No cabe duda, la materia prima con la que se trabaja en la Universid
ad es el Conocmiento. Su adquisición, análisis y creación son las tareas realizadas todos los días en las instituciones de enseñanza superior. Ante esta realidad, la Biblioteca se convierte en un lugar estratégico, en donde todo el conocimiento acaba por ser adquirido, almacenado, procesado y difundido de alguna forma. ¿Se imaginan una Universidad sin bibliotecas?. Claro, también hay coches que funcionan sin gasolina. Pero por ahora no han demostrado ser una alternativa. Igual pasa con las bibliotecas. Son, si no el corazón, un órgano vital y estratégico para el funcionamiento de la Universidad en todas sus vertientes. Veamos a continuación por qué.
LA UNIVERSIDAD DEL SIGLO XXI:
Que la Universidad está cambiando es evidente. La transformación que está sufriendo en todos los campos es tan clara que nadie podrá seguir entendiéndola con los mismos esquemas de hace unos años.
Desde el punto de vista del Conocimiento, las referencias de su influencia en los cambios de la Universidad son evidentes y explícitos:
En el Documento Marco del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de 2003: La Integración del Sistema Universitario Español en el Espacio Europeo de Enseñanza Superior , se afirma, con rotundidad que “El desarrollo de la Sociedad del Conocimiento precisará de estructuras organizativas flexibles en la educación superior, que posibiliten tanto un amplio acceso social al Conocimiento como una capacitación personal crítica que favorezca la interpretación de la información y la generación del propio Conocimiento”.
En el mismo Documento Marco, se declara “La Sociedad del Conocimiento requiere innovaciones y cambios en las formas tradicionales de formación, producción, comunicación de la información y en el acceso a servicios públicos o privados”
También la misma Ley Orgánica de Universidades , en su exposición de motivos, aclara que “resulta necesaria una nueva ordenación de la actividad universitaria que permita a las universidades abordar, en el marco de la Sociedad de la Información y del Conocimiento, los retos derivados
de la innovación en las formas de generación y transmisión del Conocimiento”.
Por tanto, el siglo XXI comienza para las Universidades con un reto de cambio tan notable o relevante como el que pudieron haber sufrido en épocas anteriores con el acceso universal de la población a la educación superior o con la descentralización del Estado de las Autonomías o, más lejos en el tiempo incluso, con la incorporación de la tipografía al mundo universitario.
El cambi
o no es banal. Requerirá tiempo, adaptación, proyectos fracasados, universidades transformadas y, quién sabe, quizás víctimas profesionales.
En cualquier caso, puede que la misión principal de la Universidad no cambie tanto como parece: la Carta Magna de las Universidades Europeas firmada por la CRUE en 1988 afirma en sus principios fundamentales que “La libertad de investigación, de enseñanza y de formación son el principio fundamental de la vida de las Universidades” y que “Las Universidades ven, tanto en el intercambio recíproco de información y documentación como en la multiplicación de iniciativas científicas comunes, los instrumentos fundamentales para un progreso continuo de los Conocimientos”. Por lo tanto, a tenor de esta especificación, la Gestión de la Información y la Gestión Documental son pilares básicos para el progreso de los Conocimientos en la Universidad.
Mi opinión al respecto es: los principios no han cambiado, siguen siendo los mismos. Se sigue pretendiendo la misma misión y objetivos que antes pero queda claro que deben imponerse métodos nuevos, nuevas formas de trabajar, de gestionar, de investigar, de impartir docencia, de estudiar. Debe cambiar todo para que todo siga igual.
EL CAMBIO EN LAS BIBLIOTECAS UNIVERSITARIAS:
Era inevitable el cambio también en las Bibliotecas Universitarias, tan íntimamente ligadas a la misión, visión y objetivos de la Universidad. Dentro de la disparidad de definiciones aportadas por cada Universidad de lo que ha entendido como servicios bibliotecarios, dentro de su autonomía reconocida constitucionalmente , la mayoría ha vinculado su misión al apoyo a la docencia, la investigación y el estudio. En todos los Estatutos ha sido recogido esta definición y delimitación, lo cuál supuso, de por sí, un reconocimiento mismo a la importancia de este servicio para la comunidad universitaria a la que servía.
Sin embargo, la situación ha cambiado con la nueva Ley Orgánica de Universidades y el desarrollo normativo al que se ven sometidas todas las universidades españolas, a partir de ahora, empezando por sus estatutos.
Una de las novedades de la LOU es la desaparición de los servicios universitarios como parte de la estructura de la Universidad. Aunque está recogida su reglamentación, este hecho ha supuesto que, en algunos estatutos de universidades, no aparezcan explícitamente recogidos sino que sean regulados por artículos generalistas definitorios de las condiciones generales por las que deben regirse todos los servicios creados por la Universidad. La Biblioteca universitaria entra dentro de este grupo. Por lo tanto, supondría un paso atrás en el reconocimiento de un servicio tan básico, trascendental y vital para la vida universitaria.
Aún así, la mayoría de las universidades han mantenido este reconocimiento y han expresado en su norma fundamental su perspectiva sobre
la naturaleza de este servicio. Por ejemplo, la Universidad Carlos III de Madrid -una de las pioneras en la elaboración de sus nuevos estatutos- recoge su Título V entero dedicado a los servicios universitarios y en su artículo 165, con 5 apartados, lo dedica exclusivamente al desarrollo normativo de la Biblioteca Universitaria. Otro ejemplo es la Universidad Complutense de Madrid: en su artículo 198 hace lo mismo.
A este respecto, REBIUN , órgano sectorial de la CRUE, en el marco de su Plan Estratégico 2003-2006, se propuso aprovechar este momento histórico para recomendar una definición de Biblioteca Universitaria acorde con las nuevas necesidades planteadas en la Universidad, dentro de criterios de calidad y, sobre todo, de enfoque de las actividades bibliotecarias hacia el estudiante, convertido en el eje principal. De hecho, la Biblioteca Universitaria deja de ser un mero servicio de apoyo a la docencia, la investigación y el estudio, para convertirse en un centro de recursos docentes y de investigación accesibles desde cualquier lugar y en cualquier momento para cualquier miembro de la comunidad universitaria. El enfoque cambia radicalmente: de ser un servicio de apoyo a centro de recursos diseñados según las necesidades de sus usuarios. La intención de REBIUN era darle la máxima difusión a esta recomendación para tenerla en cuenta a la hora de la redacción de los estatutos por cada Universidad. La definición exacta que propone es: “La biblioteca es un centro de recursos para el aprendizaje, la docencia, la investigación y las actividades relacionadas con el funcionamiento y la gestión de la Universidad / Institución en su conjunto.
La Biblioteca tiene como misión facilitar el acceso y difusión de los recursos de información y colaborar en los procesos de creación del Conocimiento, a fin de contribuir a la consecución de los objetivos de la Universidad / Institucionales”.
Estaríamos ante la propuesta de un nuevo modelo de Biblioteca Universitaria, como parte activa en el aprendizaje y la investigación cuyo papel sería proporcionar un sistema de recursos, accesibles remotamente sin las limitaciones espaciales o temporales, gracias al uso de las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación.
Los cambios se producirán de forma muy lenta, aunque ya hay ejemplos claros y desarrollados de lo que vendrá. En la mayoría de las universidades españolas se están preparando y han comenzado la transformación. Por ahora, la mayoría tan sólo se ha limitado a ofrecer los mismos servicios presenciales de siempre a través de Internet. Aún no se han percatado de la necesidad de cambiar la “estrategia de negocio”, la perspectiva, el enfoque. Piensan que la transformación es virtualizar los recursos y servicios ahora ofrecidos, sin abandonar los esquemas de trabajo de siempre: centrarse en los procesos, la virtualidad como complemento de la presencialidad, posición estática en la que el acercamiento lo hace el usuario y no al revés, etc.
En mi opinión, sólo una Biblioteca universitaria en el Estado Español ha conseguido la transformación correcta y más avanzada. Me refiero a la Biblioteca Universitaria de la Universitat Oberta de Catalunya. De principio ha cambiado el enfoque, al igual que la Universitat entera. El estudiante es el centro de la “estrategia de negocio”. En virtud de este condicionante se desarrollan todas las actividades, diseñan los servicios y ofrecen los recursos. Es la auténtica CRAI como la define REBIUN, o por lo menos, es lo más intrínsecamente parecido. Desde el propio ordenador y desde casa, el usuario puede usar y acceder a todos los recursos y servicios, a diferencia de cualquier otra universidad. Incluso el acceso a las bases de datos comercia

 

les contratadas, son consultables desde el Campus virtual de la UOC, si el usuario se identifica como miembro de la comunidad universitaria. Por ahora, no conozco el caso de ninguna otra biblioteca universitaria que ofrezca este servicio fuera de sus propias instalaciones físicas, ni siquiera a través de accesos a los campus virtuales, como en la UOC, excepto casos concretos de cursos de postgrado, masters, etc.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA BIBLIOTECA UNIVERSITARIA:
Si la materia prima de la Universidad es el Conocimiento, la Biblioteca Universitaria es el lugar en donde se recopila, organiza, procesa, mantiene y difunde el Conocimiento. Por lo tanto, el valor estratégico es evidente. De la gestión más o menos eficaz de este servicio, se determinará el mayor o menor aprovechamiento de su materia prima: el Conocimiento, por lo tanto, de su productividad y rentabilidad académica, docente e investigadora.
Por otro lado, si la Gestión del Conocimiento tiene como pilares fundamentales la Gestión de la Información y la Gestión de los Recursos Humanos, en las bibliotecas universitarias están instalados esos pilares. Si de algo saben los bibliotecarios / as es precisamente de gestionar la información. De hecho, es tanta la experiencia en la gestión de este recurso que la propia REBIUN pretende, en su línea estratégica n1, convertir la Biblioteca Universitaria en un Sistema de Recursos para la planificación de un sistema de información único para toda la Universidad. Tanto a nivel de desarrollo de los procesos como de atención a los usuarios, la Biblioteca universitaria es el principal foco de la Gestión de la Información. Desde una interpretación propia de la Teoría de la Comunicación, podemos entenderla como la recopilación, la organización, el mantenimiento y la difusión, dentro de un contexto, de los datos representados en documentos, con el fin de transmitir significados que los usuarios transformarán en Conocimiento. Davenport y Prusak (1998) hablan de acceso, organización, fijación y transferencia del Conocimiento.
Pero a pesar de la gran experiencia, surgen retos importantes analizados muy pobremente: si esto es lo que se entiende por Gestión de la Información, sólo podrán contribuir las Bibliotecas Universitarias a la gestión de la “información explícita”. Deberían, sin embargo, buscarse fórmulas para gestionar la “información tácita” para explicitarla. Es un auténtico reto: en un futuro, las Bibliotecas univ
ersitarias deberán gestionar foros de discusión, encuentros entre estudiantes y profesores fuera de las aulas, encuentros entre estudiantes, personal docen
te e investigador y profesionales de la información, crear bases de datos de apuntes, desarrollar servicios de referencia digitales más allá del mero correo electrónico (chat, videoconferencias, etc.).
Quizás muy pronto las Bibliotecas universitarias trabajen más concienzudamente en temas relacionados con la arquitectura de la información y los relacionados con los sistemas de recuperación de la Inform
ación.
Es función básica de la Gestión de la Información realizada en las Bibliotecas Universitarias provocar el uso de la información para que se convierta en Conocimiento. Deben gestionarse los flujos para crear Conocimiento. El profesional de la información debe pasar de la Gestión de la Información a la Gestión del Conocimiento y cumplir así su misión en su totalidad. No debe limitarse a proporcionar una serie de referencias bibliográficas o el acceso a los documentos, sino también evaluar las fuentes de información y analizar la información entregada al usuario. Por eso es tan importante que el bibliotecario / a conozca no sólo las técnicas documentales de recuperación de la información y las fuentes de información, sino también la terminología, escuelas, tendencias y evolución de la rama del saber específica. La figura del bibliotecario /a temático / a responde a este criterio, centrado en un campo del Conocimiento específico más que en los procesos técnicos de la Biblioteca.
Además, dependiendo de la Gestión de los Recursos Humanos de la Biblioteca Universitaria, podrá aprovecharse más o menos el Conocimiento –medido en experiencia y preparación- de los profesionales de la información que trabajan en las Bibliotecas Universitarias. Hasta REBIUN está estudiando las necesidades de formación de los colaboradores de las Bibliotecas Universitarias para establecer un plan de formación referente para todas. Aún así, en este aspecto quedan algunos apuntes importantes por superar, como por ejemplo la alta temporalidad y la falta de preparación técnica y vocacional.
En este sentido, una de las mayores dificultades a superar es la falta de una cultura de “compartición” del Conocimiento. Ya se sabe, en casa de herrero ... Quizás la memoria histórica de custodiadoras del Conocimiento y la reticencia habitual en cualquier institución a compartir un recurso considerado cercano al poder, si se oculta, suponga un obstáculo importante para conseguir la Gestión del Conocimiento necesaria en las Bibliotecas universitarias. Todos los bibliotecarios / as saben que el préstamo de libros no supone perderlos sino cumplir con un objetivo de las Bibliotecas. Compartir los libros no es perderlos. Ahora falta que se conciencien de lo mismo sobre el Conocimiento.
Y, a pesar de los trucos y técnicas de gestión administrativa o empresarial us

Formulación e Implantación de la Estrategia a través del Balanced Scorecard
Profesor: José María Tejedor
jmtejedor@cdiconsultores.com
Contenido
Trabajo Previo al Curso
Carta de confirmación de la asistencia y entrega del trabajo de preparación del Curso.
Presentación del Curso y Encuesta previa
Módulo 01 ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Concepto de BSC. Evolución de la metodología de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Concepto resumido del Balanced Scorecard. El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión. La capacidad de ejecutar la estrategia. ¿Por qué se necesita en la empresa el CMI? Principales beneficios de la metodología Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard como motor del cambio estratégico.
Test de evaluación.
Módulo 02 ¿Cómo se construye el BSC?
a)Construir la Visión: La misión, los valores fundamentales y la visión.
b)Principales conceptos del Balanced Scorecard. Las cuatro perspectivas. Las relaciones causa y efecto. La estrategia según la metodología del BSC: Mapa estratégico, Cuadro de Mando, Iniciativas y Proyectos estratégicos.
Test de Evaluación
Módulo 03 Desarrollo del Caso Polar
Se utilizará para tener una idea global del CMI y ordenar los conceptos estudiados de una manera gráfica.

* Misión.
* Valores Fundamentales.
* Visión
* Estrategia
* Perspectivas
* Objetivos,indicadores, relaciones causa-efecto
* Cuadro y Representación gráfica de la evaluación de los indicadores
Módulo 04 ¿Cuáles son los principios de una organización basada en la estrategia?
Traducir la estrategia a términos operativos. Alinear la organización con la estrategia. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos. Hacer que la estrategia sea un trabajo continuo. Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo.
Módulo 05 Desarrollo del Caso Diprofasa
Se utilizará para construir un CMI con un énfasis especial en los siguientes aspectos:
* Análisis Estratégico
* Establecimiento y descripción de algunos objetivos e indicadores de la organización. Profundizar en los más relevantes.
* Desarrollar los indicadores, establecer las relaciones causa-efecto, formular metas y planes de acción.
* Desarrollar los indicadores, establecer las relaciones causa-efecto, formular metas y planes de acción.
* Enunciar los conceptos de las soluciones que mejoran la implantación operativa.
Módulo 06 ¿Cómo realizar un Proyecto de BSC?
Sesiones Preparatorias
Primeras entrevistas. Definición de equipos. Reunión de directivos y personas implicadas en el Proyecto. Datos requeridos para el proceso de construcción de un BSC. Preparación de la reunión inicial.
Diseño del Mapa Estratégico
Establecer y confi
rmar la visión de la empresa, detallando las ventajas competitivas y las líneas estratégicas. Concretar las metas estratégicas y factores críticos de éxito. Desarrollar las perspectivas con la identificación de los objetivos estratégicos.Definición de indicadores: Propósito de los indicadores estratégicos en el BSC. Definición de los indicadores de resultados y de tendencia. Criterios para la correcta selección de indicadores. Relación de indicadores y objetivos estratégicos en el BSC.Definición de metas: Propósito de las metas en el BSC. Criterio y método para la definición de las metas. Metas de corto plazo y largo plazo. Relaciones causa y efecto. Dificultades en el establecimiento de metas.Consolidación de la información relevante sobre el destino estratégico y construcción preliminar del mapa estratégico para su validación y consenso.
Diseño del Cuadro de Mando Integral
Identificación y prioridades de planes de acción e iniciativas estratégicas: Propósito de las iniciativas, su función en el BSC y criterios para su elección. Desafío en el proceso de priorización. Proceso y herramientas para la racionalización de iniciativas (identificar, priorizar, alinear).Plan de implementación del BSC: Objetivos, pasos críticos, estrategias de comunicación y establecimiento de responsabilidades en la implementación del BSC: Sistemas de reportes y reuniones de revisión. Realización de los Cuadros de Mando por cada unidad organizativa.Proceso de Comunicación: Centrar la función del Sponsor, habilidades y características. La “venta interna” del BSC en la organización como factor crítico para su utilización, comprensión y alineación a todos los niveles de la organización con el modelo para alcanzar una implementación exitosa.
Módulo 07 La implantación operativa de la estrategia y Tecnología. Conclusiones Finales.
Repaso de conceptos. Objetivos generales implantación operativa. Las soluciones Business Intelligence. Aspectos tecnológicos. Esquema general de implantación.

Temas prácticos del BSC. En este módulo se discutirán todos los conceptos vistos durante el entrenamiento. El objetivo es estimular preguntas que surjan a partir de haber visto el BSC.
Trabajo posterior. Prácticas
3 Caso Práctico. Trabajo optativo. Se estudiará un caso breve de implantación de un Plan de viabilidad con dimensión estratégica, enfocado al consejo de administración, aplicando el modelo de gestión del BSC. (Esta práctica, se realizará por equipos fuera del tiempo de clase).
Una vez finalizado el Curso se enviarán por e-mail, todas las cuestiones, hasta seis o siete temas, de los q
ue los participantes hayan pedido una ampliación.
Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun hábitos de comportamiento, que también contribuyen al rendimiento en el desempeño cotidiano. Más o menos acertadas, las creencias (por ejemplo: “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas”, “la experiencia no se puede transmitir”, “las reuniones constituyen una pérdida de tiempo”, “en caso de problemas con los demás, la culpa es de ellos”, “cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes”, “expresar los sentimientos es un signo de debilidad”) son convicciones que deter
minan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de decisiones o a la relación con los demás. Normalmente no nos cuestionamos la validez o vigencia de las creencias propias, pero deberíamos hacerlo.

Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien conscientes de que pueden existir otras, quizá más próximas a la realidad, y de que nuestra actuación profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el perfil competencial de un director de marketing difícilmente encontraremos la creencia de que “en este negocio ya todo está inventado”; por el contrario, diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que “el cliente siempre espera que se le sorprenda favorablemente”. Ya nos lo sugería Platón: todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las personas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos mentales - sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades, sus deducciones o inferencias - se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones. Sí, acabamos de utilizar la expresión “modelos mentales”;

el lector identificará aquí una de las cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al postular la learning organization. Aunque el término “modelo mental” parece haber sido acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos 60 años, traemos aquí una definición actual de David Hutchens: “Los modelos mentales son básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas”. (Quizá el término haya sido acuñado por Craik, pero el concepto, como no podía ser de otro modo, ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad).
Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales, aquí hay algo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y contribu

ir a su desarrollo y prosperidad. Pero quizá algún lector no iniciado se siga preguntando qué es esto de los “modelos mentales”. Veamos: al leer estos párrafos - no lo descartemos -, un lector (el lector A) podría pensar que los consultores de Management y Recursos Humanos, casi agotados los temas clásicos (liderazgo, trabajo en equipo…), no sabemos ya de qué hablar y sólo se nos ocurren músicas celestiales; llegaría a la conclusión de que sólo va a leer lo que le recomienden sus amigos y que, aun así, lo hará siempre con reservas. Pero quizá otro lector (el lector B), leyendo estos párrafos, relacionaría estas ideas con los problemas de comunicación que tiene con su jefe o con sus colaboradores, se interesaría por el tema de los modelos mentales y las creencias, y hasta recomendaría a sus amigos algún buen libro al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseerían modelos mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro propio modelo mental, diríamos que el modelo del lector B resultaría más valioso para su organización que el del lector A. Pero piense también el lector, por ejemplo, si ve ahora las cosas como las veía hace apenas 5 ó 10 años; porque los modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y obsérvese igualmente cómo algunos procesos de negociación (por ejemplo, en el ámbito político) resultan interminables, justamente por la distancia entre modelos mentales.
Cada individuo, además de otros atributos y competencias, posee su propio modelo mental, y este le proporciona una visión parcial o incompleta de las realidades. Pero, además de llevarnos a una particular interpretación de la realidad, los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias “atrevidas”, y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas. Como sugeríamos, aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos - digámoslo así - condenad

os. Curiosamente, cuando alguien pone en cuestión nuestros modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de creencias muy arraigadas. No solemos ser conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno) desde una posición distinta; incluso nos sorprendemos de que los demás no vean las cosas como nosotros.
Cuestionamiento y aprendizaje
Los expertos insisten en ello: por implícitos y arraigados, raramente nos cuestionamos nuestros modelos mentales: “las cosas son como yo las veo”. Hay que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión. Dos prácticas se nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente o penetrante. Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea

, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto que no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar cada paso.
Y hablábamos también de la conversación inteligente que, como cabe suponer, necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: “Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos”. Decíamos ya en el primer párrafo que hay quien cree que las reuniones, en general, suponen una pérdida de tiempo; desde luego que así puede ser, en la medida en que no seamos conversadores eficaces. Richard Ross y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth Discipline Fieldbook. La conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegación y la indagación. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante. Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen estas técnicas - alegación e indagación - pueden llegar a la toma de decisiones más por cansancio que por consenso: llegan a soluciones de compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando seguramente todos sus creencias iniciales.
William O´Brien, del MIT, hace hincapié en que la conversación inteligente constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organización, porque permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer nuestros modelos mentales con creencias más contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el trabajo en equipo; los directivos han de alentar una mejor práctica de la alegación y de la indagación sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Ellos mismos - los directivos - pueden tal vez descubrir que sus propios modelos mentales les estaban limitando y aun bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su mundo era más estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del más puro. Obviamente y por ejemplo, actitudes de inhibición, falta de at
ención o arrogancia, y conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen sensiblemente la contribución de la conversación al aprendizaje; y también parece obvio que, en la conversación inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento mutuo como la que persigue la toma de una decisión), se han de aparcar las cotas de poder formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusión, no necesita dejar el mensaje “yo llevo razón”, simplemente da a entender que asume la responsabilidad.
Creencias de ayer y de hoy
Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida definida por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se entenderá mejor por qué hemos querido someter al lector todos estos párrafos. Añadimos algunas líneas más para recordar creencias ya prácticamente superadas y formular también algunas otras que se han ido abriendo paso.
Ya casi nadie cree que: “los directivos deben pensar y los trabajadores actuar”, “las personas solo se mueven por dinero”, “lo mejor es sembrar deudas de gratitud”, “el castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz”, “no se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado”, “el éxito pasa por cultivar el ego”, “los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisión”… En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: “la autoridad moral es más poderosa que el poder formal”, “el capital humano constituye un valiosísimo activo de la empresa”, “los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los resultados”, “hay que compartir los conocimientos”, “los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas”, “subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error”, “el aprendizaje permanente resulta inexcusable”, “la inteligencia emocional es tan valiosa (o más) como la académica”, “el cliente constituye la principal referencia”, “la innovación y la mejora continua son una necesidad”, “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”, “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”, “no se debe culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema”, “los directivos necesitan feedback, tanto o más que los trabajadores”, “expresar serenamente los sentimientos es positivo”, “la imaginación es tan importante como el conocimiento”, “nadie puede ser considerado inteligente si no se conoce bien a sí mismo”…